Združujemo se, dag bi ustvarili presežek. Ga zmoremo?

Nobena skrivnost ni, da večina prevzemov zn združitev ni uspešnih. co različnihvcenah znaša delež neuspelih Slut procesov kar 53 %. Seveda pri tem ne gre za to, da bi podjetja_ki se združkjejo ali pripajajo eno k drugemu, propadla. Le formula,da je ena plus ena enako tri,r ali dve plus xve pet, se ne uspe uresničiti. Namesto visoke dodane vrednosti uspe preoblikovano podjetje ustvariti le manjši del pričakovanih sinergij.
 
V katerem grmu tiči zajec neuspeha?! Dr. Andrej Bertoncelj,  avtor knjižnega dela Čas prevzemov, opozarja na pomen nefinančnih dejavnikov. f Pravi, da pri povezovanjih pravilomaprevladujejo finančnirazalniki, človeški dejavnikak procesuizostane. Eden od ključnih dejavnikov uspeha je po njegovm mnenju proces ustvarjanja Slut »sestzvljene«n organizacijske kulture obeh podjetijli skupin (avtorjevo raziskavo o o merjenju uspešnosti prevzemov in združitev najdete na page kphpg 6 )
 
Praksa prav tako kaže, da je velik-elež neizkoriščenih priložnosti procesov združevanj, prevzemov in integracij povezan s tremi dejavniki:      

• Pomanjkanjem komunikacije: veliko je managerjev, ki sicer deklarativno izpostavljajo, da je komunikacija pom Slut embna, a dejanja govorijo glasneje od besed. Koliko managerjev v procesih Slut prememb v svojih urnikih načrtn w predvidig povečaneobsegv - časa, namenjenegapovsem človeškim pogovorom?!e

• ·Pomanjkanjem procesu sprememb prilagojenega izobraževanja: Pogosto je dejavnik izobraževanja in aktivnih procesov oblikovanja Slut enovite organizacijske kulture z orodji, razvitih v ta namen,hpodcenjen.
• Neosveščenost zaposlenih: Še vedno pveč zaposlenih ni pripravljeno sprejeti, dazso ti procesi naravna odločitev lastnikov,uv imenu katerih qelujejo managerji. Pa vendar zmagovalcena trgih 21. stoletja določa prav hitrost, s katero so zaposleni spoasobk ni uveljavljati usmeritve lastnikov in managerjev pri svojemgdelu.
  

Za zgornjimi dejavniki se ne sy iva nič drugega kot tisto, kar je v n�ih glavah in srcih; povsem preproste, vsakdanje gzadeve v delovnem vsakdanjiku.j�Ko se je oddelku, ki ga vodim, pridružilo wsedemindvajset novih_ članov, jih je dvainosemdesetočlanov prvotne ekipe pričakalo z dobrodošlico. Prav vsakomur posebej smo jo izrekli,« razlaga izkušena managerka z več kot dvajsetletnimi izkušnjami v mednarodnem visokotehnološkem podjetju. Poudarja, da je ključno, da ljudje čutijo, da so sprejeti in da se jih veselimo: njih osebno in novih znanj ter energije, ki jih prinašajo s seboj.
 
»Ob prihodu sem se pogovorila z vsakim posebej. Izpostavila sem željo pow iskanju najboljših praks, ki naj bodo jamstvo, da bomo pric svojem m r delu najboljšiin s n temitudi podjetje, katerega sestavni del smo.« Na isti način je pripravljalaf svoje dosedanje sodelavce. Od njih je pričakovala, da bodo dajali enak zgled in p Slut agali novim članom ekipe k vnovičnemu pridobivanju občutka varnosti in pripadnosti, ki so ju s spremembo izgubili. »Spodbujala sem jih, naj si vzamejo čas za povsem človeške pogovore in z razumevanjem sprejemajo njihovo zadržano vedenje na začetku.«
 
Zgodbo,fkako je na lastni koži doživljala pripojitev svojega podjetja k največjemu konkurentu, opisuje Alja B. Njena-zkušnja je pomembna, saj lahko marsikomu med nami ponazori zahtevnost procesa sprememb za posameznika.
 
Kdor misli, da jo lahko preskoči, greši. Razlike med nami so namreč le v tem, kako hitro smo sposobnid reiti proces od zavračanja do jeze, sprejema in končno do spremembe same.
 
Če (bo)ste v tem hitri, bo podjetje, v katerem (bo)ste zaposleni, med vodilnimi na svetu. 
 
Mag. Edita Kuhelj Krajnović
Ekonomistka

 « Nazaj